Как HR помогает руководителю разобраться с текучестью персонала

Сообщение Тихоокеанского информационного агентства «Острова».

Высокая текучесть редко объясняется одной причиной. Сотрудники могут уходить из-за уровня оплаты, перегрузки, особенностей руководства, отсутствия понятных перспектив или проблем внутри конкретного подразделения. Иногда увольнения начинаются после изменения графика, структуры команды или системы мотивации. Задача HR в такой ситуации — не просто посчитать количество ушедших людей. Важно вместе с руководителем разобраться, где именно возникает проблема, какие факторы повторяются и какие действия способны изменить ситуацию.

Почему сотрудники увольняются

Первое, что стоит сделать, — отказаться от предположений. Руководитель может считать, что сотрудники уходят из-за зарплаты, тогда как интервью с бывшими работниками покажут другую картину. Причины могут различаться и по подразделениям. В одном отделе проблема связана с нагрузкой, в другом — с отсутствием обучения, в третьем — с поведением непосредственного руководителя. Поэтому HR полезно смотреть не только на общий показатель текучести, но и на его структуру:

• кто увольняется и на каком сроке работы;
• из каких подразделений уходят чаще;
• какие должности наиболее уязвимы;
• являются ли увольнения добровольными или происходят по инициативе работодателя;
• как меняется ситуация после организационных изменений.

Такой разрез помогает перейти от общего вопроса «почему люди уходят?» к более конкретному: «в какой части процесса возникает проблема?».

Сбор данных: цифры не заменяют разговор

HR-аналитика показывает, где искать причину, но не всегда объясняет, почему она появилась. Для этого используются интервью с увольняющимися сотрудниками, беседы с действующими работниками, опросы и обратная связь от руководителей. Особенно полезно сопоставлять несколько источников. Если сотрудники в интервью говорят о перегрузке, а данные показывают регулярные переработки и рост количества задач на одного человека, эти сигналы дополняют друг друга.

Условный пример

Представим отдел из 30 сотрудников, где за несколько месяцев уволились шесть человек. Руководитель предполагает, что причина — предложение более высокой зарплаты со стороны конкурентов. HR проводит несколько выходных интервью и отдельно разговаривает с сотрудниками, которые продолжают работать в команде. В беседах неоднократно повторяется другая проблема: после реорганизации часть функций передали оставшимся специалистам, но приоритеты задач и сроки не изменились. Дополнительный анализ показывает, что увольнения чаще происходят среди сотрудников с высокой нагрузкой и большим количеством параллельных проектов. В такой ситуации повышение зарплаты может не решить исходную проблему: причиной ухода оказывается не только уровень дохода, а сочетание нагрузки и организации работы. Ценность интервью здесь заключается не в отдельных эмоциональных высказываниях, а в повторяющихся закономерностях. Чем больше независимых источников подтверждают один и тот же сигнал, тем внимательнее его стоит изучить.

Какие навыки нужны HR бизнес-партнеру

Работа с текучестью требует одновременно понимать людей, процессы и показатели бизнеса. Специалисту приходится анализировать данные, вести переговоры с руководителями, формулировать проблемы и оценивать последствия предложенных решений. Тем, кто хочет систематизировать знания в этом направлении, может быть полезен курс HR бизнес-партнёра: в программе заявлены HR-аналитика, HR-стратегия, управление изменениями, переговоры, бюджетирование и работа с компенсациями и льготами.

HR и руководитель должны работать вместе

Текучесть нельзя эффективно снизить только силами HR. Специалист по персоналу может собрать данные, провести интервью и предложить варианты действий, но многие изменения находятся непосредственно в зоне ответственности руководителя. Например, HR способен выявить проблему с распределением нагрузки, а руководитель подразделения — изменить приоритеты, перераспределить задачи или пересмотреть процесс постановки целей. Важно заранее договориться, какие действия относятся к каждой стороне и в какие сроки они должны быть выполнены. Полезно обсуждать не только проблему, но и ее влияние на бизнес. Увольнение сотрудника означает не только необходимость найти замену, но и потерю времени на подбор, адаптацию и передачу рабочих задач. Так HR постепенно переходит от роли службы, которая фиксирует увольнения, к партнеру руководителя в решении конкретной бизнес-задачи.

Как понять, что меры действительно работают

После изменений нельзя считать проблему решенной только потому, что количество увольнений временно снизилось. Необходимо заранее определить показатели, по которым будет оцениваться результат. Например, можно отслеживать текучесть в конкретном подразделении, долю увольнений на испытательном сроке, средний срок работы новых сотрудников и результаты повторного опроса команды. Важно сравнивать показатели за сопоставимые периоды. Если компания изменила систему адаптации, имеет смысл проверить, как изменились увольнения сотрудников в первые месяцы работы, а не только общий показатель по организации. Если ожидаемого эффекта нет, это не обязательно означает, что сама идея была ошибочной. Возможно, причина текучести определена неточно или принятые меры затрагивают только один из факторов.

Что делать с результатами анализа

После сбора информации HR и руководителю стоит составить список причин и разделить их по степени влияния и возможности изменения. Не все факторы компания способна устранить, но многие процессы можно скорректировать. Например, если сотрудники указывают на отсутствие обратной связи, можно изменить формат регулярных встреч с руководителем. Если проблема связана с адаптацией, стоит проверить программу ввода новых сотрудников и работу наставников. Главное — не пытаться одновременно изменить все. Несколько конкретных действий проще реализовать, измерить и при необходимости скорректировать.

Показатель увольнений становится действительно полезным только тогда, когда за ним стоит анализ причин. HR может помочь руководителю увидеть закономерности, которые сложно заметить по отдельным случаям, а затем перевести результаты анализа в конкретные изменения.